La question de savoir comment diriger en période d’incertitude revient fréquemment dans les échanges avec mes clients ces derniers mois. Ils constatent que l’incertitude actuelle — souvent liée à la sécurité d’emploi — peut susciter de l’anxiété au sein de leurs équipes et chez eux-mêmes, réduisant ainsi la motivation, la performance et le sentiment d’appartenance à l’organisation. Lorsqu’elle n’est pas prise en compte, cette anxiété peut alimenter la croyance organisationnelle selon laquelle « les circonstances échappent à notre contrôle ». Les comportements négatifs peuvent aller d’une compétitivité individualiste érodant la confiance (par exemple, retenir de l’information pour accroître son pouvoir personnel) à diverses formes de désengagement.
Face à l’incertitude, on oublie souvent qu’elle fait partie intégrante de la condition humaine.
Avec le temps, davantage d’information deviendra disponible et réduira l’incertitude. Mais, d’ici là, que peut-on faire ? Pour celles et ceux qui dirigent des équipes, une question plus utile consiste à se demander : « Quel type de leader souhaitez-vous être dans ce contexte ? »
La réflexion sur la réponse est personnelle, mais le processus de réflexion guidée suit généralement les étapes suivantes :
- Accroître la conscience et la compréhension des sources de stress, en identifiant les symptômes, les déclencheurs et le sens attribué à ces déclencheurs.
- Développer une réponse adaptative saine. Lorsque quelque chose d’ancien se défait, le changement ouvre inévitablement la possibilité de l’émergence de quelque chose de nouveau. Une adaptation saine ne nie pas la réalité, mais oriente l’attention vers la description d’un avenir souhaitable.
- Définir la contribution que vous souhaitez apporter à cet avenir. Cette étape aide le leader à clarifier son rôle et son intention, notamment envers ceux qui se tournent vers lui pour trouver des repères.
Transformer cette réflexion en action se fait idéalement en collaboration avec d’autres. Les membres d’une équipe confrontés à l’incertitude disent souvent se sentir mis à l’écart, ce qui diminue leur sentiment d’importance au sein de l’organisation. Ils souhaitent comprendre ce qu’ils peuvent influencer. S’ils reconnaissent que certaines décisions relèvent de la haute direction, ils expriment néanmoins le désir de contribuer à la création de solutions nouvelles.
Si la définition d’un état futur et d’un sens commun est initiée par le leader, l’engagement des personnes dans des conversations permettant de clarifier la situation actuelle et de décrire l’avenir souhaité constitue la clé pour bâtir l’adhésion. Lorsqu’un récit partagé reflète fidèlement la réalité, la conversation peut évoluer vers l’implication des personnes dans la mise en œuvre du changement, en s’appuyant sur leur expertise.
Il existe des moments où le leadership doit s’exercer à partir d’une position d’autorité. Toutefois, le discernement consiste à savoir quand — et dans quelle mesure — favoriser la collaboration.
Diriger le changement demeure complexe. Mais c’est précisément cette complexité qui justifie d’impliquer les autres et de mobiliser des perspectives multiples. Un changement bien conduit renforce la résilience organisationnelle : il aide les personnes à se relever du choc initial ayant créé l’incertitude et favorise leur capacité d’agir. Dans ce processus, l’espoir remplace la peur.